Nedlin: A new day, new opportunities
Nedlin is een industriële wasserij en doet de was voor de gezondheidszorg, industrie en horecasector. Wat maakt Nedlin uniek?
We zijn een van de meest vooruitstrevende wasserijen van Europa, dat krijgen we steeds vaker bevestigd – van collega's, leveranciers én van onze klanten. We investeren voortdurend in innovatie en duurzaamheid. Maar in onze markt zijn klanten niet bereid te betalen voor dergelijke zaken, dus moet je ook de prijsdiscussie blijven winnen.
Waarom blijven jullie deze investeringen doen?
We ondernemen voor de lange termijn. Onze investeringen zijn bewust gericht op efficiëntie en duurzaamheid en het borgen van de processen, zoals de kwaliteit en klantafspraken. Met het oog op de toekomst houdt dit het langste stand, en doen we het dus beter dan onze concurrenten. In de 70 jaar dat we bestaan, is dat altijd gebleken. Mijn vader deed het ook al zo.
Je runt het bedrijf samen met je broer Stef. Daarmee zijn jullie de derde generatie aan het roer van dit familiebedrijf. Was het altijd duidelijk dat jullie het stokje van je vader zouden overnemen?
Nee, al hebben we toen we jong waren wel altijd meegewerkt. Tot we een jaar of achttien waren, en Stef en ik allebei Economie gingen studeren in Rotterdam. Het kwam pas ter sprake toen mijn vader de kans kreeg de veel grotere wasserij Nedlin over te nemen; dat wilde hij alleen doen als wij mee zouden doen. Stef en ik hadden inmiddels bij corporates ervaring opgedaan, en ontdekten daar dat we meer ondernemer dan manager waren. De impact van een corporate is dan wel groot, maar je verantwoordelijkheid daarbinnen is maar beperkt. Om carrière te maken, kon je je beter richten op je ego dan het bedrijfsbelang. Terwijl ik er juist van overtuigd ben dat je je positie ten dienste moet stellen van het bedrijf waar je voor werkt. De aankoop van de grote wasserij zou een interessante stap voorwaarts betekenen en daarom hebben we beiden toegezegd. Alleen na de overname waren er veel uitdagingen en ben ik sneller dan voorzien terug naar het Zuiden gekomen. Samen met mijn vader, Stef en de aangestelde extern directeur zijn we gaan bouwen om het bedrijf, vanaf nul, naar eigen inzicht in te richten. De processen die we destijds hebben bedacht, vormen nog altijd het fundament.
Zeven jaar geleden heb je ons gevraagd je te helpen met een communicatievraagstuk. Kun je je nog herinneren wat die vraag inhield?
Wij waren een b2b-bedrijf waar het geld klassiek werd verdiend met de productie, niet de marketing. In 2016 voerden we nog twee merknamen: Rentex, waarvoor de marketing landelijk geregeld werd, en Nedlin, waarvoor we dat een beetje zelf deden. Op een gegeven moment bereikten we een omvang waardoor we de tijd rijp achtten om zelfstandig in de markt te opereren – met een eigen identiteit. Of we één merknaam moesten voeren, of voor elk segment een aparte, was toen nog niet uitgedacht. Ik werkte met een ander bureau aan een nieuw jasje voor Rentex Industrie, maar zag dat dat onzinnig was; we moesten het vraagstuk integraal aanpakken. Te beginnen bij de merkarchitectuur.
“Als je nu vraagt wie Nedlin is, weten mensen dat. Dat was zeven jaar geleden niet zo”
- Luuk de Win
Het eerste advies dat we gaven om te kiezen voor een corporate merkarchitectuur met de naam ‘Nedlin’ hebben jullie integraal overgenomen. Welke impact had dit?
De impact was veel groter dan we aan de voorkant hadden voorzien. Het bedrijf heeft echt een eigen smoel gekregen. Een gezicht naar buiten, én naar binnen. Als je nu vraagt wie Nedlin is, weten mensen dat. Dat was zeven jaar geleden niet zo. Het heeft een bijzonder goed effect gehad op klanten en leveranciers, maar ook intern. Onze mensen identificeren zich met Nedlin, met een familie. En dat was van meet af aan jullie plan: er één familie van maken. Het mooie is dat het verhaal van toen nog steeds beschrijft wie we nu zijn, dat is goed gevat. En wij zijn steeds beter in staat om dat effectief uit te dragen. Het traject ernaartoe hebben we zorgvuldig aangepakt. We hebben eerst de merkarchitectuur op orde gebracht, daarna het verhaal opgetekend om het merk te laden, en het vervolgens vormgegeven. Eerst op corporate niveau, een paar jaar later ook op segmentniveau. We hebben Nedlin als merk volledig nieuw in de markt gezet.
Heeft die nieuwe positionering en verbeterde zichtbaarheid jullie in commercieel opzicht ook wat opgeleverd?
We zien nu in: ook binnen een b2b-markt zijn een heldere positionering en branding van toegevoegde waarde. In tegenstelling tot veel collega-wasserijen zijn wij zichtbaar geworden. Het is niet voor niets dat wij zo sterk groeien binnen een markt die niet groeit. De inhoud is op orde en het juiste verhaal wordt verteld. Hiermee stel je mensen in staat voor je te kiezen. Jullie hebben ons daarvan bewust gemaakt. En we hebben het met relatief weinig middelen voor elkaar gekregen. Het was echt een mooi traject. Het is jammer dat we het maar één keer zo integraal kunnen doen. De visuele identiteit moet tot mijn pensioen overeind blijven.
“Het is niet voor niets dat wij zo sterk groeien binnen een markt die niet groeit”
- Luuk de Win
Je hebt onze samenwerking weleens vergeleken met ‘samen koken’. Wat bedoel je daarmee?
Misschien heeft het te maken met mijn eigenheid als ondernemer, maar ik geloof niet in heel grote bureaus. Ik wil geen opdracht geven om af te wachten wat de ander ervan maakt. Of het nou een pleidooi is van een advocaat, maatwerk software of je communicatiemiddelen – ik heb nog nooit meegemaakt dat iemand die zonder de input van de opdrachtgever fatsoenlijk kon neerzetten.
Hoe zie je onze rol dan in die keuken?
Jullie vertalen wat ik in mijn hoofd heb. Wat er terugkomt, is het bewijs dat we elkaar goed begrepen hebben. Onze wisselwerking levert altijd een beter resultaat op. Daar moet je van beide kanten voor openstaan. Betrokken opdrachtgeverschap en gezamenlijk eigenaarschap zijn voorwaarden voor langetermijnsucces. Het zorgt ervoor dat iets uniek, eigen en duurzaam kan ontstaan. Dat samen koken is ook iets globaals: we voelen trends aan… of we zetten ze. Samen lopen we in ieder geval voorop. Maar wat wij doen, wordt weer door anderen overgenomen en binnen die trends moet ons merk overeind blijven. Dat bewaken, doen we door samen goed naar de tijdgeest te kijken en daarop in te spelen.
In september dit jaar (2023 red.) heeft de koning jullie nieuwste wasserij geopend. Hoe was dat?
Eigenlijk geniet je daar pas echt achteraf van. Als ik terugkijk, was het voor ons de erkenning voor alles wat we al 70 jaar doen. Het leukste was dat je ook eens tegen jezelf kunt zeggen ‘dat hebben we goed gedaan’. Want dat komt nooit voor. En dat heb ik nu in ieder geval meegemaakt. Dat heeft te maken met het feit dat we dienstverleners zijn, we zitten altijd in de ondergeschikte rol. Dat je zo je bedrijf kunt neerzetten voor je mensen, je familie en je klanten – dat was onbetaalbaar. Ook het toewerken naar deze opening is weer een typisch voorbeeld van samen koken; we trokken er samen in op. We hebben de tijd genomen om zaken goed te overdenken en het samen naar een hoger niveau te tillen. Met z’n allen willen we het beste: we nemen beiden met minder geen genoegen.
